מאת: אילה לבני-שהם, ניצן ליטבק

בשנים האחרונות המושג ESG הפך לחלק מרכזי בשיח העסקי וכיום התחום נמצא בנקודת מפנה מעניינת: בעוד שעל פני השטח נדמה שיש "עייפות מהשיח" – פחות כותרות, פחות הצהרות שאפתניות ותחושה שהמושג איבד מהזוהר – מתחת לפני השטח מתרחש בדיוק ההפך. הרגולציה מחריפה, משקיעים ובנקים מתנים הון בגילויים בתחום, לקוחות עסקיים מחייבים דיווח לאורך כל שרשרת הערך ועובדים בוחרים מעסיקים לפי ערכים. השיח (לכאורה) התקרר, אך הסטנדרט זינק. חברות וארגונים שיקראו את ה"שקט" כהזדמנות להאט יישארו מאחור. אלו שיבינו שזו בדיוק התקופה לבנות תשתיות, נתונים ויכולות ניהוליות אמיתיות, יהיו ערוכים למעבר של ה-ESG מעידן הנראטיב לעידן הביצוע והנתונים. זה הזמן להשתלב בתחום אסטרטגי צומח שהופך יותר ויותר להיות בליבת הפעילות של עסקים וארגונים.

מתמיכה בציות לתמיכה באסטרטגיה

בעולם, ובעיקר באירופה, הרגולציה הפכה לכוח המניע המרכזי בתחום ה-ESG, מה שמעביר את השיח מ"האם לדווח" ל"כיצד לדווח נכון, מדויק ומהותי". יחד עם זאת, המגמה המשמעותית ביותר כיום היא המעבר מ-ESG כשכבת ציות (compliance) ל-ESG כתומך אסטרטגיה. כיום ברור שמהלכי ESG שלא נטועים בליבת העסק לא שורדים את מבחן התוצאה, ולעיתים אף מזיקים: הם צורכים משאבים ויוצרים ציניות פנימית.

לעומת זאת, כאשר ESG מיושם נכון, הוא הופך למנוע עסקי. אחת המגמות הבולטות היא המעבר למושג "מהותיות" כעיקרון מוביל. ארגונים מתקדמים כבר לא מנסים לדווח "כמה שיותר", אלא לזהות בצורה מדויקת את הנושאים שבאמת מהותיים לארגון. המשמעות היא זיהוי, עבור כל חברה ספציפית, היכן נושאי הסביבה, החברה והממשל מצטלבים עם יעדיה האסטרטגיים: היכן הם מפחיתים סיכון, היכן הם פותחים שווקים, היכן הם מורידים עלויות, והיכן הם מחזקים את המותג מול לקוחות ועובדים. בנוסף, ESG כבר לא נתפס רק כדוח שנתי או כפרויקט של מחלקה אחת, אלא כתהליך חוצה ארגון שנכנס לליבת האסטרטגיה, ניהול הסיכונים והחלטות ההנהלה. ארגון מתקדם לא שואל רק מה לכתוב, אלא איך להטמיע מערכות נתונים, איך לייצר בקרות, איך לחבר בין יעדים לביצועים ואיך לוודא שהתהליך כולו בר-מדידה, בר-ביקורת ובר-שיפור מתמשך. כשזה קורה, ESG מפסיק להיות מרכז עלות והופך ליתרון תחרותי.

בהקשר הזה אי אפשר להתעלם מהביקורת על Greenwashing. אנחנו לא רואות בה תקיפה על התחום אלא מנגנון תיקון בריא, וחלון ההזדמנויות לגרינווש הולך ומצטמצם – רגולציה מתכנסת, מנגנוני אכיפה מתפתחים, ואימות חיצוני הופך לסטנדרט. איך מבחינים בין הצהרה לתהליך אמיתי? תהליך אמיתי משתקף בכך שיעדי ה-ESG משולבים ב-KPIs, יש הקצאת תקציב אמיתית, המנכ"ל יכול לדבר על הנושא לעומק, הדוח כולל גם יעדים שהוחמצו ולא רק הישגים, והנושאים מהותיים לליבת הפעילות. תהליך אמיתי משאיר עקבות בכל מקום בארגון – לא רק בעמודי הדוח.

הערך העסקי של ESG

הערך הראשון הוא ניהול סיכונים | זיהוי מוקדם של סיכונים שהנתונים הפיננסיים לבדם לא תמיד חושפים – תלות בספקים, חשיפה לאקלים ולסיכוני סביבה, פערי ממשל, פגיעה במוניטין או שיבושים בשרשרת האספקה. שם נמצאות חלק מההפתעות הכי "יקרות" לארגון.

הערך השני הוא גישה להון | שוק ההון, הבנקים והמשקיעים כבר לא מסתכלים רק על תשואה, אלא גם על איכות ניהול הסיכונים ואמינות הנתונים. חברה עם ESG חזק ומבוסס נהנית מתנאי מימון טובים יותר ומעמדה תחרותית טובה יותר מול שותפים.

הערך השלישי הוא יעילות תפעולית | מדידת אנרגיה, מים, פסולת ופליטות מגלה כמעט תמיד הזדמנויות לחיסכון ולהתייעלות, כך ש-ESG הופך גם למקור לחיסכון תפעולי ולשיפור ביצועים.

הערך הרביעי הוא מימוש הזדמנויות עסקיות | בעידן בו שרשרת האספקה הפכה לנושא מרכזי, חברות גדולות לא מסתכלות יותר רק פנימה, אלא מחייבות ספקים לעמוד בסטנדרטים סביבתיים, חברתיים וממשליים. כך נוצר אפקט דומינו ו- ESG מחלחל גם לעסקים קטנים ובינוניים דרך דרישות מסחריות, מכרזים ובדיקות נאותות. מי שרוצה להישאר חלק משרשרת הערך של החברות המובילות, חייב להבין את השפה של ESG וליישם אותה.

מעבר לערכים הקונקרטיים האלה, ESG משנה גם את אופן קבלת ההחלטות בארגון. כשהנתונים משולבים בליבה – בתקצוב, בהשקעות הון, ברכש ובגיוס – ההחלטות הופכות רב-ממדיות: לא רק "כמה זה עולה ומה ההחזר על ההשקעה", אלא גם מהי החשיפה, מהי ההזדמנות, ואיך זה משתלב באסטרטגיה. הערך המצטבר מתבטא בחוסן עסקי מול זעזועים, משיכת ושימור טאלנט, חדשנות שנולדת מזיהוי צרכים חדשים, ורישיון לפעול מול רגולטורים, קהילות ולקוחות.

ההטמעה של ESG בעולם ובישראל

קיימים פערי הטמעה גדולים בשטח. ESG מובנה יותר בניהול של חברות ציבוריות גדולות, במגזר הפיננסי, בתעשיות עתירות פליטות (אנרגיה, כימיה, תעשייה כבדה) ובחברות גלובליות עם שרשרת אספקה בינלאומית. לעומתן, התחום עדיין בשלבי כניסה בחברות פרטיות בינוניות וקטנות, שם השפה הערכית קיימת אך התשתית הניהולית לרוב חסרה. את הפערים אפשר להסביר בעיקר על-ידי הלחץ החיצוני הקונקרטי שיש על החברות, אך גם על-ידי משאבים ותרבות ניהולית.

ישראל נמצאת בנקודה מעניינת. מצד אחד, היא מובילה בטכנולוגיות שמניעות את ה-ESG העולמי – קלינטק, אגריטק, טכנולוגיות מים, אנרגיה מתחדשת, סייבר לתשתיות קריטיות, ופתרונות AI לניטור פליטות ושרשרת אספקה. חברות ישראליות רבות מספקות בדיוק את הכלים שמאפשרים לתאגידים בעולם לעמוד ביעדי ESG. מצד שני, ברמת הרגולציה והאסדרה המקומית – ישראל מפגרת מאחור. אמנם יש התקדמות, אבל הקצב איטי, ורוב החברות הציבוריות מדווחות כי הן רוצות, לא כי הן חייבות. הסביבה הגיאופוליטית של השנתיים האחרונות העלתה את משקלם של ממדי החברה והממשל התאגידי – ניהול הון אנושי, חוסן ארגוני, רווחת עובדים, זכויות אדם, אתיקה ושקיפות – אך לצד זאת יצרה אתגרים מול חלק מהמשקיעים והשותפים הבינלאומיים שמיישמים מסננים מחמירים יותר.

השורה התחתונה היא שההתקדמות בישראל מתבצעת בעיקר דרך אימוץ וולונטרי ואילוצים חיצוניים – משקיעים, לקוחות גלובליים ושרשראות אספקה. עם זאת, ההזדמנות ברורה, חברות ישראליות שיאמצו כבר היום סטנדרטים בינלאומיים יהיו בעמדת יתרון תחרותי כשהדרישות יהפכו למחייבות. השאלה היא לא "האם", אלא "מתי ואיך". מי שמתחיל מוקדם קונה לעצמו זמן לבנות תהליכים אפקטיביים במקום להגיב בלחץ כשהדרישה תגיע.

הדרך להטמעה מוצלחת

כדי ש-ESG יהפוך לחלק מה-DNA העסקי-תפעולי, נדרשים כמה תנאים: (1) רוח המפקד – מנכ"ל והנהלה שהופכים את הנושא לליבה קבועה בתוכניות העבודה ובתקציבים; (2) ממשל ברור ואחריות מוגדרת – הגדרת ממונה בחברה וכן מה תפקיד ההנהלה והדירקטוריון כדי שהנושא לא "יתחבא" בין יחידות; (3) מדידה ובקרה – הקמת תשתית סדורה, שכן אי אפשר לנהל את מה שלא מודדים; (4) חיבור לאסטרטגיה – מענה ברור על השאלה כיצד זה עוזר לחברה לצמוח, להרוויח ולהתקיים לטווח הארוך.

בהקשר הזה חשוב לציין, העתקת מודלים בין סקטורים לא עובדת. ESG של בנק שונה מהותית מ-ESG של חברת תעשייה או של ארגון שירותים, וההצלחה תלויה בהתאמה לאופי הפעילות ולשלב הבשלות של הארגון. הטמעה אמיתית היא תהליך של שלוש עד חמש שנים לפחות, הדורש יישום הדרגתי, סבלנות אסטרטגית ומשמעת ביצועית.

דיסציפלינה חדשה

מתגבשת כאן דיסציפלינה מקצועית של ממש. מי שעדיין רואה ב-ESG מגמה חולפת מפספס את השינוי המבני שקורה מתחת לפני השטח: רגולציה מחייבת, סטנדרטים בינלאומיים מתגבשים, הסמכות מקצועיות בינלאומיות, תארים אקדמיים ייעודיים, ותפקידי Chief Sustainability Officer שהפכו לחלק סטנדרטי בהנהלות.

מה שמייחד את הדיסציפלינה הוא היותה רב-תחומית במהותה. היא דורשת שילוב של ידע עסקי ואסטרטגי, ידע פיננסי שמאפשר לתרגם נתוני ESG לשפה פיננסית, ידע סביבתי ורגולטורי, מיומנויות דאטה בעידן Data-intensive, ולצד אלה – מיומנויות רכות קריטיות של ניהול שינוי ארגוני, תקשורת עם מחזיקי עניין, דיאלוג עם הנהלה ודירקטוריונים, ויכולת לגשר בין מחלקות, ציפיות וטווחי זמן.

מדובר בתחום שצומח במהירות בשוק התעסוקה, עם ביקוש הרבה מעבר להיצע. אין דרך אחת להיכנס לתחום – מגיעים אליו מראיית חשבון, ייעוץ אסטרטגי, משפט, ניהול סיכונים, קיימות וסביבה ועוד – אבל המעבר דורש השלמה שיטתית של הידע החסר, לא "כניסה אינטואיטיבית".

***

הכותבות הן המייסדות של MirorESG – חברת ייעוץ בוטיק שמחברת ESG לאסטרטגיה העסקית, ומלמדות בקורס ESG של מרכז קיימא.