ראיון עם איילת דרסלר, מנהלת תחום ESG, מרכז רפואי שיבא תל השומר

מאת: פז רונן

ניהול על פי עקרונות ESG (Environmental, Social, Governance – סביבה, חברה וממשל תאגידי) מהווה כיום תשתית מרכזית לניהול ומדידה של קיימות חברתית-סביבתית בארגונים גדולים. לצד הביקורת על האפשרות של שימוש בתשתית זו למראית עין, יחסי ציבור ו-green washing, ה-ESG מספק כלים מעשיים למדידה, לניהול ולדיווח על האימפקט של הארגון על סביבתו.

המודל שצמח בעולם העסקי, מחלחל כיום גם למערכות ציבוריות וחברתיות, לרבות מערכת הבריאות. מערכות הבריאות בעולם המערבי אחראיות כיום לכ-8% עד 9% מסך פליטות הפחמן של כל מדינה. יש כאן פרדוקס מובנה בין המטרה המהותית של המערכת – הצלת חיים ושיפור איכות החיים, לבין ההשפעה הסביבתית השלילית של הפעילות השוטפת שלה.

המרכז הרפואי שיבא תל השומר הבין זאת והיה לבית החולים הראשון בישראל שייסד מחלקה ייעודית ל-ESG כדי לנסות להתמודד עם אתגר זה. נפגשנו לראיון עם איילת דרסלר, מנהלת התחום במרכז הרפואי שיבא, כדי לשמוע מה זה אומר ESG במוסד רפואי, וכיצד ניתן לחולל שינוי ארגוני ולרתום אלפי עובדים כדי לקדם קיימות חברתית-סביבתית במערכת הבריאות.

איילת שלום, נשמח קודם שתספרי קצת על עצמך ואיך הגעת לתפקיד?

תמיד היו בחיים שלי שני נדבכים חברתיים – הראשון זה עיסוק בעולם החברתי ובעמותות, והשני זו יבשת אפריקה. אני מטיילת הרבה, חוקרת את היבשת, ומדריכת טיולים באפריקה בעשור האחרון. העיסוק בשני התחומים הפגישו אותי עם המציאות הזו שאנחנו הולכים ומשבשים את העולם שלנו, את כדור הארץ.

לפני שבע-שמונה שנים עבדתי בעמותה שמקדמת יוצאי אתיופיה לתפקידים בכירים ומשמעותיים, התואמים את השכלתם. שם עבדתי מול מנהלי ESG בחברות עסקיות וגיליתי שקיים תפקיד כזה. נדלקה לי נורה, והיה לי ברור שזה משהו שאני רוצה לעשות, כי בסופו של דבר, כשהמגזר העסקי, שהוא המנוע של העולם בעצם, עושה את התזוזה בתוכו, לוקח בחשבון שיקולי ESG ומטמיע אותם בהתנהלות האינהרנטית של העסק, שם קורה השינוי הגדול, שם מוטת ההשפעה הגדולה.

באותה תקופה היקף המשרות בתחום היה מאוד מאוד קטן, והיה קשה להיכנס מבחוץ. הבנתי שצריך להתחיל בעולמות הייעוץ כדי לצבור את הידע והניסיון. אז עבדתי מספר שנים כיועצת אסטרטגית ויועצת ESG, החל מתקופה ב-EY, לאחר מכן באנתרופי ממשל תאגידי, ולבסוף גם תקופה כיועצת ESG עצמאית. זה הוכיח את עצמו, למדתי מה זה ESG בכל הסקטורים – בתעופה, ברכבות, באופנה וטקסטיל, בדלקים, במזון וכד'. זה היה בית ספר מעולה. לפני שנה וחצי התפרסמה המשרה בשיבא והתקבלתי לתפקיד.

ואיך שיבא הגיעו לפתוח תפקיד כזה? זה לא תחום שממש היה קיים בבתי חולים או במערכת הבריאות בארץ בכלל לפני כן.

המרכז הרפואי שיבא הוא בהחלט הראשון בארץ, הוא פורץ דרך בתחום הזה, כמו בכל דבר אחר שהוא עושה. שיבא מדורג במקום השביעי בדירוג בית חולים בעולם. זה בא לידי ביטוי באיכות הטיפול, במחקר, בחדשנות, ביכולות, בהישגים ובהתנהלות הארגונית. לפני שנתיים וחצי בערך, הבינו כאן את גודל האחריות ואת הקונפליקט שאנו נמצאים בו במתח הזה שבין בריאות ואחריות סביבתית. לבית חולים, למרות שהמהות שלו היא doing good יש אימפקט מאוד גדול ושלילי על הסביבה. אנחנו יודעים שטביעת הרגל הפחמנית הכוללת של מערכות הבריאות בעולם המערבי, עומדת היום על 8-9 אחוז. לשם השוואה, סקטור התעופה עומד רק על שני אחוז. זה טירוף! אז אנחנו לא יכולים להיות מצד אחד הגוף שמטפל באוכלוסייה, דואג לבריאות שלה ופוגש את אלו שנפגעו באיזושהי צורה גם משינויי אקלים, ומהצד השני לייצר את הפגיעה הזאת. זו נקודה שמבינים שצריך לעשות מעשה. ממש במקרה, כמה חודשים לאחר ההחלטה בשיבא, התפרסם ספר האקרדיטציה של בתי החולים שמגדיר סטנדרט בינלאומי ומתפרסם אחת לשלוש שנים, ונכנס בו לראשונה פרק שלם בנושא קיימות. שני הדברים מתחברים ובשיבא מחליטים לטפל בנושא באופן מקצועי ושראוי לייצר תקן מלא ואמיתי לאיש מקצוע שיבוא ויעשה את זה, אז הם יוצאים למכרז, וכך נוצר החיבור.

תוכלי לתאר בקצרה מה כולל התפקיד? מה זה אומר להיות מנהלת תחום ESG בשיבא?

כשנכנסים לבנות את התפקיד הזה צריך להבין מה אינהרנטי לנו בתוך כל החבילה הגדולה הזאת שנקראת ESG, מה יושב באמת בליבת העשייה שלנו שאנחנו צריכים לעסוק בו.

אם אני מחלקת את זה לעולמות של ESG – אז בעולמות של ה-E, הסביבה, יש שני היבטים מרכזיים. הראשון, חוצה סקטורים וחוצה ארגונים – זה העולמות התפעוליים, כלומר האנרגיה, המים, הפסולת, וזה נראה פחות או יותר אותו דבר בכל מקום. השני, והמעניין יותר, זה ההיבט הקליני – איך אני עושה רפואה מקיימת יותר, לא רק בתשתיות ובתפעול, אלא בשימוש מושכל בבדיקות, בתהליכים, בחומרים, בציוד, וכן הלאה.

אם למשל ניכנס רגע לפינה הזאת של עולמות החד-פעמי שמשתמשים בהם בבית החולים. יש את החד-פעמי הרגיל, אבל יש גם ציוד חד-פעמי רפואי, וזו נהייתה מגפה, ממש התמכרות לחד-פעמי. זה נכנס למערכות הבריאות ממניעים של מניעת זיהומים, ויש סיטואציות שזה נכון, מוצדק, מושכל ואחראי, אבל לא תמיד זה מוצדק, לא תמיד זה נדרש. יש פעמים אחרות שזה פשוט נוחות או שזה זול יותר, ועד שזה לא יהיה יקר יותר, כמובן שיהיה מאוד קשה למגר את זה.

בעולמות של ה-S, החברה – יש את המובן מאליו שצריך לעסוק בו, כל מה שפנים-ארגוני: משאבי אנוש, גיוון אוכלוסיות, בטיחות וכדומה. בארגון כמו שיבא, הדברים האלה קורים ממילא בצורה שיטתית וברורה. היבט נוסף זה ההתנדבות – האם רופאים ואנשי צוות שעובדים פה ימים שלמים בעבודה שכול "עשיית טוב" צריכים לעשות גם התנדבות? האם בית חולים ציבורי נכון שיתעסק בתרומות ולא יקדיש את כל משאביו לרפואה טובה יותר? התשובה היא לא, בית חולים ציבורי לא צריך לתרום כספים, ובהיבטי התנדבות זה יכול לקרות באופן עצמאי בצוותים, אבל לא כאירוע מוסדר ושיטתי של המוסד עצמו שמארגן. אז פיתחנו תפיסה ארגונית שאנחנו גוף מאפשר להתנדבויות אצלנו, וניתן לזה את מלוא הכבוד. אנחנו מפתחים את זה ממש כפרופסיה – התנדבויות ארוכות ומשמעותיות בבית החולים, הכשרות לצוותים מבחוץ שמגיעים להתנדב וכד'.

יש גם את החלק של כלפי חוץ. זה כל הנושא של שוויון ברפואה. התפיסה הארגונית של שיבא היא להביא את איכות הרפואה הפרטית לרפואה הציבורית. אנחנו עושים המון כדי שזה יקרה ומאפשרים נגישות שווה לציבור לרפואה איכותית. אבל יש הרבה מעבר לזה. יש הבדל בין health equality ל-health equity[1]. אנחנו יודעים היום לומר שהמיקוד שלנו מנבא הרבה יותר את הבריאות או התחלואה שלנו מאשר הגנטיקה, כי למקום שנולדת וגדלת ובגרת בו יש השפעה גבוהה על הבריאות שלך. לא רק השירותים הרפואיים שיש בסביבה, אלא גם הסביבה עצמה משפיעה עליך בריאותית. כמה התעשייה, כמה מרחבים ירוקים, כמה צפיפות, כמה זיהום – המון משתנים משפיעים על איכות הבריאות שלך. אז יכול להיות שהתפקיד שלנו הוא בכלל ללמוד ולהבין איך לתת רפואה מותאמת גם לפי מיקוד.

אנחנו עובדים המון גם על רפואה מרחוק, שזה לא מובן מאליו לבית חולים. רפואה מרחוק לקופת חולים, להתייעצות עם רופא זה פשוט יחסית, אבל לתת שירותים של בית חולים – אשפוז, הכנות לניתוח, החלמה בבית, שיקום, הריון בסיכון – לעשות אותם מרחוק זה אירוע אחר לגמרי. ואנחנו מעניקים שירותים כאלה היום למאות אלפי מטופלים מידי שנה בבית החולים הווירטואלי שלנו – שיבא ביונד. אנחנו עושים את זה כדי לאפשר לכל האוכלוסייה בפריפריה, בארץ ובעולם, ליהנות מהשירותים האיכותיים שיש לשיבא. יש לנו גם מרכז לרפואה חברתית שנותן מענה למחוסרי מעמד בארץ שלא זכאים לקבל את הרפואה הזו.

התחום האחרון זה עולמות ה-G, הממשל התאגידי. תחום זה מתייחס בעצם לשקיפות, ניהול תקין, אתיקה וכמובן האופן שבו התאגיד מנהל את עולמות ה ESG. פה יש הרבה ממשקים ועשייה אל מול המחלקה המשפטית, אל מול ועדות האתיקה אצלנו וכמובן קידום ממוסד ומאורגן של ניהול ESG לרבות בנייה ואישור של אסטרטגיה ומדדי ESG אל מול ההנהלה, עדכון ומעקב בישיבות הנהלה, שקיפות ופרסום הנתונים מידי שנה ועוד.

תוכלי לתת דוגמה או שתיים לאימפקט שהצלחתם לחולל כאן בשיבא דרך הפריזמה של ESG?

זו שאלה איך מגדירים אימפקט. אני יכולה כמובן להתהדר שאנחנו כל שנה מצמצים את פליטות הפחמן שלנו, מתייעלים אנרגטית ועוברים לאנרגיות מתחדשות, מתייעלים במים, מצמצמים בזבוז מזון ומנהלים טוב יותר את הפסולת שלנו, שזה באמת אימפקט אדיר. אבל בסוף אימפקט אמיתי בעיניי הוא כשאני רואה רופאים, פרופסורים, מנהלי מחלקות שמכניסים בשיקול הדעת שלהם את ההיבטים האלו. זה אימפקט ממש. הרי בסוף, העבודה בפועל לא חונה רק אצלי, היא חונה אצל כל 11 אלף העובדים בארגון. אם אני אנחית הנחיות לצמצם את צריכת האנרגיה ואת צריכת המים, זה לא ישנה הרבה, כי בקצה של כל פעולה כזו יש אנשים. ובסוף ESG אלו "משקפיים" שאני צריכה לעבוד קשה כדי לגרום לכל אחד מהארגון ללבוש אותם ברגע של קבלת החלטות. ככל שנצליח לעשות את זה, אימפקט גדול יותר ייווצר, ואני רואה את זה קורה בשטח, וזה אימפקט של ממש.

בכל זאת, תוכלי לתאר דוגמאות להשפעה שיש לפעילות שלך על בית החולים?

אני פה שנה וחצי. בשנה וחצי בונים תשתית, עוד לא קוצרים את הפירות. ובכל זאת יש פה הרבה פירות, כי שיבא, עוד לפני שהגעתי, הוא ארגון שעובד ככה, במלוא האחריות והיעילות. כשאני מודדת את פליטות הפחמן שלנו, את צריכת האנרגיה ואת ההתייעלות באנרגיה ובמים ובפסולת לאורך השנים, אני מודדת גם אחורה, אני רואה ירידה מתמשכת למרות צמיחה בהיקף המטופלים שלנו. אז הייתי יכולה לבוא ולנכס את זה אליי, אבל זה פשוט כי הארגון באמת עובד ככה. המטרה שלי היא לדחוף את זה עוד קדימה. יש לנו יעד של Net-Zero עד 2050, אבל גם יעד קרוב יותר, עד 2030 להיות ב-50% הפחתה של פליטות פחמן לעומת 2015. אנחנו כבר עומדים בהפחתה של 30% ועובדים עוד כדי להגיע ליעד.

בעולמות הקליניים אנחנו עם הרבה פרויקטים בשטח, כולם עדיין בפיילוט, אז אני עוד לא רוצה להגיד "זאת הצלחה", אבל עצם קיומם זו מבחינתי הצלחה. יש לנו למשל פיילוט של הפחתת שימוש בכפפות חד-פעמיות. הנושא הזה הוא מאוד רגיש, כי יש סיבה שמשתמשים בכפפות חד-פעמיות, גם להגן על המטפל וגם על המטופל. אבל אנחנו עדים לזה, גם ממחקר וגם מתצפיות אצלנו בבית החולים, שיש בזבוז, ש"היד קלה על ההדק בשימוש בכפפות האלה", והרבה פעמים משתמשים או מחליפים אותן שלא לצורך.

אז עשינו עבודה מעמיקה יחד עם הקלינאים, עם היחידה למניעת זיהומים ועם אנשי הלוגיסטיקה שצריכים בסוף לתפעל את המערכת, כדי לזהות את הנקודות שבהן הם, כקלינאים, כעובדים בשטח, רואים שיש אולי בזבוז. ואז היחידה למניעת זיהומים נכנסה ועשתה את המחקר והתצפיות שלה, והגדירה את גבולות הגזרה, ומתוך זה אנחנו מגבשים יחד את החלופות להפחתה. זו דוגמה קלאסית ליופי של שיתופי הפעולה של כלל גורמי המקצוע בארגון. בנוסף לכפפות יש לנו גם פיילוט של הפחתת חד-פעמי במכון עיניים ופיילוט באגף המעבדות שם יש המון חומרים וציוד חד-פעמי. לאט לאט מקדמים את זה עם העובדים. אם אני אבוא ואצעק בראש חוצות "זה היעד שלנו, תפחיתו, אני לא מוכנה שישתמשו יותר בחד-פעמי", זה יהיה תלוש. זה לא רותם ולא מגייס וגם לא מקצועי לקבוע יעדים מלמעלה. בסוף אנו מתעסקים בחיים של בני אדם, וכל החלטה כזו צריכה להתקבל אחרי בחינה מעמיקה של שיקולי בריאות ורפואה.

התפקיד שלי הוא להביא עוד שיקול לשולחן קבלת ההחלטות. בית החולים צריך בראש ובראשונה לתת רפואה טובה, אבל יש לו גם יעד של להיות מאופס פליטות פחמן, וצריך להתחשב בכלל השיקולים האלה בבת אחת.

איך באמת את רותמת את העובדים לנושא? למה בעצם הם מקשיבים לך? זה יכול להיתפס גם סתם ככאב ראש.

זה דורש לחרוש את הארגון. להיות בכל מקום, כל הזמן, לדבר עם כולם, לעשות הרצאות למאות ולאלפי עובדים, לצוותים, לדבר עם המנהלים של האגפים והיחידות והמכונים ולהעלות כל הזמן את הדבר הזה למודעות. התמזל מזלי לעבוד בארגון שיש בו אנשים אינטליגנטים, חוקרים, אנשי מדע שמבינים ומכירים בשינוי האקלים. ועדיין, זה לא אומר שכולם רצים לפעול בנושא הזה. הרבה פעמים קל לשלוף את הכרטיס של "אי אפשר קלינית לעשות את זה".

אני חושבת שיש שני דברים בגישה שבאתי איתה שעוזרים לי לרתום: אחד, זה לא להנחית מלמעלה שום דבר, כי זה לא עובד. והשני, זה ללכת ולזהות את נקודות הכאב שלהם, ולעבוד עם זה בגבולות ריאליים של דרישה או ציפייה או יעדים.

ניסיתי קודם כל לזהות את מי שפשוט רוצה את זה, ומתוך אחד-עשר אלף עובדים יש אנשים שזה מעניין אותם. אנשים שבבית שלהם הם סופר סביבתיים, ומפריע להם וכואב להם שבארגון שלהם זורקים כמויות של פלסטיק. לכן כשנכנסתי לתפקיד, כתבתי פנייה לכל העובדים בקמפוס והזמנתי את מי שרוצה להציע ולשתף במחשבות על הנושא. קיבלתי עשרות פניות. התחלתי עם העשרות האלה או הבודדים האלה, שזה בוער בהם, ומשם זה התחיל פשוט לרוץ במעגלים. הקולגה ראה, המנהל ראה, ההוא שמע. יש גם את האפקט של התחרות, ברגע שאחד עושה אצלו, גם השני ירצה, וכך לאט לאט נוצר עניין. לא כולם בעניין, אבל מספיק שיש כמה עשרות וזה המון.

כמובן שגם לא היה ניתן לעשות דבר בלי גיבוי של ההנהלה. אצלנו זה לא רק גיבוי, זאת הייתה יוזמה ודרישה של המנכ"ל שזה יקרה. והוא הראשון, בכל דיון, להגיד שגם זה המצפן שלנו.

איך נראה התהליך של קביעת יעדים ומדידה שלהם. איך את מחליטה מה בכלל צריך להיות היעד, ואז, נניח שיש לך יעד, איך את מודדת אותו?

למדוד זה די פשוט, אבל איך לקבוע את היעד – זה עניין. כשנכנסתי לתפקיד ביקשו ממני לתת יעדים לתוכנית עבודה, אבל אני לא נתתי כי בעיניי זה היה יומרני ולא מקצועי. אני עוד לא מכירה את הארגון, איך הדברים עובדים, לא יודעת מה הנזק שהארגון עושה בהיבט של טביעת הרגל. אני לא יודעת מה כן נעשה ומה לא, ובטח שאני לא מכירה את הפרקטיקה וכמה קשה יהיה לכל אגף או אדם ליישם את הדברים האלה. אין לי עניין לשים יעד שיכשיל אנשים, זו לא המטרה, אז גם אם ייקח לנו עוד קצת להגיע ליעד, עדיף לעשות את זה בצורה שרותמת את האנשים ותביא אותנו להצלחה.

למשל, נניח שאני רוצה לטפל בנושא הפסולת – יש לנו כמות פסולת מטורפת בארגון,  בערך 40 טון פסולת ביום, זה המון, ותשעים אחוז ממנה בערך עדיין הולך להטמנה. יכולתי לזרוק יעד – 50% מיחזור, אז מה? זה לא באמת ריאלי. נניח שאני רוצה למקם פה במסדרונות פחי מיחזור, צריך להבין מה נדרש מהארגון, איזו לוגיסטיקה שלמה ומורכבת צריך בשביל שיעמוד הפח הזה. הרי פח קטן צריך להוביל לפח אחורי גדול, וצריך 3 כאלה – סגול, כחול, כתום. האם יש לי מקום קרוב מספיק למסדרון, שעובד הניקיון לא יצטרך ללכת עשרים דקות בשביל להגיע אליו שלוש פעמים ביום כשזה מתמלא? זה ריאלי להציב את הדרישה הזאת? לחלופין, אם זה דווקא פח שלא מתמלא כל כך הרבה או בתדירות קבועה, אז איך מתמודדים עם המפגע התברואתי של פח שעומד במסדרון ציבורי כל כך הרבה זמן? האם אני מציבה את הפחים האלו גם בשטח ציבורי או שצריך להבחין בין אזורים ציבוריים, כמו הלובי והמסדרונות, ששם מסתובב הציבור הרחב שהוא פחות משתף פעולה, לבין האזורים של הצוותים, ששם אולי נוכל לעשות תהליך ארוך יותר של הטמעה? בקיצור, יש פה מערך שלם עבור פעולה מאוד קטנה, וזה לא ריאלי להציב יעד עד שאתה לא באמת מבין את האתגרים האלה.

אז מצד אחד, צריך ללמוד את השטח ומה ההשלכות של פעולות כאלה, זו בעיניי הדרך האחראית לקבוע יעדים. מצד שני, וזה הולך ביחד, לפעמים פשוט צריך לעשות קליר-קאט ולהגיד: "זה מה שקורה בארגון". זה אף פעם לא יהיה נוח, לא יהיה נעים, אבל אין יותר כוסות חד-פעמיות, תסתדרו. מציבים יעד שאפתני, וגם אם נעמוד בשמונים אחוז, זה הרבה יותר מזה שלא היה.

כיצד נערכים בשיבא לנושא שינויי האקלים?

הנושא של היערכות לסיכוני אקלים מאוד משמעותי, ובארגון כמו שלנו יש לנו אחריות כפולה. יש היערכות לאירועי חירום כגון הצפות, עומסי חום קיצוניים וכד' בהם אנחנו צריכים לדאוג שהאוכלוסייה שנמצאת אצלנו, שהיא במצב הכי פגיע, תהיה מוגנת. צריך להיערך, למשל, איך לנייד מאושפזים שמרותקים למיטה או לכסא כשיש הצפה וצריך לעלות למעלה.

אבל יש פה עוד מרכיב של היערכות, שהוא לא בחירום. זה ללמוד בשגרה איך שינויי האקלים משפיעים על הבריאות של האוכלוסייה ומה זה דורש ממני בהיערכות. אם נחקור ונגלה למשל, שאחרי עומס חום של חמישה ימים יש עלייה חדה של אירועי לב או אפילו אירועים נפשיים, זה משהו שצריך לדעת אותו ולהתנהל בהתאם. צריך לייצר את הטיפול המתאים או לדעת להגן על האוכלוסייה מראש ולהנחות אותה, ולכן תפקידנו לחקור ולהכיר את ההשפעות. אנחנו עוסקים בנושא הזה רבות, כבר כתבנו נוהל היערכות לשיטפונות, התחלנו בכמה מחקרים בנושא של השפעות אקלים על בריאות ואנו ערוכים לייצר ה- Guide Book  הזה שיסייע לכלל מערכת הבריאות בארץ.

איפה נמצאת מערכת הבריאות בארץ מבחינת מדיניות ממשלתית ורגולציה בתחום. לאן זה הולך?

משרד הבריאות החל לפעול בנושא, ויש שני כוחות שמניעים אותו לכך. אחד, החלטות ממשלה4079 ו- 1902, שמחייבות כל משרד ממשלתי להציג תוכנית היערכות לשינוי האקלים. השני, זו מערכת האקרדיטציה הבינלאומית שדיברתי עליה. בעקבות הדברים האלו נעשתה עבודה מעמיקה במשרד ונבנתה תוכנית היערכות שבמסגרתה כל בית חולים חייב למנות ממוני אקלים. אז החל מינואר 2026, כל בית חולים בארץ מינה ממונה אקלים. אמנם רובם עושים את זה כמינוי נוסף על תפקידם הרגיל בבית החולים, אבל כן יש ממוני אקלים בכל בתי החולים בארץ. יש גם תוכניות הכשרה, ואנחנו נביא הרבה מהניסיון שלנו לתוך התוכנית הזאת.

המשרד התחיל לגבש גם את אופן המדידה של מערך הבריאות בתחום של קיימות סביבתית. מדידה של כל נתוני צריכת האנרגיה, הפסולת, המים, הפליטות, כך שכולם יוכלו לדווח. בשלב זה עדיין לא מגדירים ממש יעדים, נותנים לסקטור להתחיל לעשות את התנועה הזאת בכלל, כי זה אתגר לא פשוט , אבל אני מאמינה שגם שלב של הצבת יעדים יגיע.

עוד משהו שתרצי להוסיף? מסר שחשוב לך?

אני חושבת שמה שחשוב להבין זה שכמו שבמגזר העסקי, כאשר תאגיד מאמץ עקרונות ESG הוא בהכרח תאגיד טוב יותר, רווחי יותר ויציב יותר, כך גם במגזר הבריאות. בסופו של דבר sustainable health care is a better care, ואנחנו ממש רואים את זה – שכשאתה מעניק טיפול מקיים יותר, בין אם הוא סביבתי ובין אם הוא חברתי, הוא בהכרח שולח אותך להעניק טיפול טוב יותר.

תודה רבה על זמנך.

[1] health equality – שוויון בבריאות, חלוקה שווה של משאבי הבריאות, health equity – הוגנות בבריאות, חלוקת המשאבים בהתאם לצרכים של כל מטופל