מעבדות חדשנות בממשלה: מו"פ יישומי בעבודת מדיניות

מאת: ריטה גולשטיין-גלפרין

דמיינו מנהלת במשרד ממשלתי כלשהו, לא משנה אם זה משרד הרווחה, הכלכלה או הבריאות, שמציעה בישיבת הנהלה לנסות גישה חדשה לגמרי לפתרון בעיה מוכרת. לא מדובר בתיקון קל לנוהל קיים, אלא בניסוי אמיתי, ממש שבירת הפרדיגמה שעל בסיסההשירות פעלעד כה, עם סיכוי ממשי שהוא ייכשל. בסביבה הרגילה של השירות הציבורי, כמעט תמיד ההצעה הזו תיגנז בטרם סיום הישיבה. הממשל בנוי, ובצדק, על ודאות, שוויוניות ואחריותיות שנסמכים על נהלים ברורים, קריטריונים אחידים, תהליכים שאפשר לבקר ולהצדיק. אלה הם בדיוק התנאים שהופכים ניסוי אמיתי לכמעט בלתי אפשרי מבפנים.

כאן נכנס לתמונה מושג שהולך ותופס מקום בשיח על חדשנות ציבורית: מעבדות חדשנות ציבורית (Public Sector Innovation Labs). לא עוד יחידת מחקר שמזמינה ניתוח, לא עוד ועדה שכותבת המלצות, אלא מרחב מוגדר בתוך המערכת (או לצדה) שבו מותר, ולעיתים אף מצופה, לנסות, לטעות וללמוד.

מחשיבה לעשייה: למה זה בכלל שונה ממחקר רגיל

בגדול, אפשר לחשוב על מו"פ כשילוב בין שני מרכיבים: Think, שכולל איסוף וניתוח ידע; ו-Do, שלוקח צעד קדימה לעבר יישום, ניסוי, יצירת אב-טיפוס, חיכוך עם השטח. מחקר קלאסי, ואפילו מחקר יישומי טוב, נשאר לרוב בצד ה-Think: הוא מסביר, מצליב נתונים, בוחן בנצ'מרק השוואתי, ממליץ, לפעמים גם מזהיר. אבל הוא לא בהכרח יוצר את התנאים לניסוי בפועל. מעבדת חדשנות היא בדיוק הגשר הזה: מקום שבו תובנה הופכת להצעת אב-טיפוס, אב טיפוס הופך לפיילוט, ופיילוט (אם הוא מצליח) הופך להטמעה ולשינוי מדיניות (גולשטיין-גלפרין, 2024). 

ההבדל הזה בין לחקור בעיה באופן תאורטי לבין לבצעמו"פ חברתי, שכולל את שלב ה-Do, הוא בדיוק מה שהופך את התהליך הזה לכל כך לא נוח לממשלה, שמבוססת על תרבות ארגונית שונאת סיכון ואינה יודעת להכיל ניסויים, לספוג כשלונות או לאתגר הנחות מוצא. השירות הציבורי הוא ספינה גדולה מדי מכדי להתנסות. המערכת לא מתגמלת על שינוי או חדשנות, אך היא בהחלט יודעת להעניש על כישלון. 

לא כל המעבדות נולדו זהות

מעבדות חדשנות הן לרוב רשות עצמאית, מקצועית ונקייה מלחצים פוליטיים, שיש לה פוטנציאל לאתגר קיבעונות מחשבתיים שמאפיינים עבודה שוטפת ועמוסה בממשלה ולהכניס חדשנות משבשת (לעיתים רדיקלית) בדפוסי העבודה שלה (Gryszkiewicz et al., 2016). 

מעבדות חדשנות במגזר הציבורי אינן מתוחמות לנושא תוכן מוגדר, ולרוב הן פועלות כדי להניע  מהלכים רחבים של כלל-הממשל (Gofen & Golan, 2020). עם זאת ישנן מעבדות שמתמחות בתחומים ספציפיים, וגם בישראל ניתן למצוא דוגמאות למרכזי חדשנות בתחום המיסוי והחינוך וגם תהליכים שהתחילו בעולמות הרכש הציבורי. 

לא כל מעבדות החדשנות במגזר הציבורי זהות. למעשה ניתן לאפיין ולסווג אותן לפי גישות מרכזיות (Tõnurist et al., 2017):

• פלטפורמות יצירתיות. אלו מתמקדות ברעיונאות פנימית, ביצירת מרחב בטוח פנימי, תוך רתימת העובדים והמנהלים של הארגון להטמעת גישות של חדשנות. דוגמאות מהעולם:

• יחידות חדשנות. אלו שמות דגש על פתרונות ממוקדי משתמש קצה (האזרח במרכז) ופועלות בשילוב של מגוון גישות כמו חשיבה עיצובית, שיתוף ציבור ויצירה משותפת.

• שותף לשינוי. אלו יחידות להובלת שינוי ארגוני שמגשרות בין תהליכים ונהלים פנימיים לבין צורכי התושבים והמוטבים בקצה. מושם  דגש על חיבור רב-מגזרי.

• למידה טרנספורמטיבית. זהו תהליך שמכוון לשינוי תרבותי על ידי הטמעת למידה והפקת לקחים ברמת מדיניות והשלכות רוחב. בתהליך מושם דגש על ניסוי וטעייה, חדשנות משבשת, תחקור כישלונות מפוארים ולמידה מהצלחות של ארגונים שותפים (Salleh et al., 2013).

סוגי מעבדות החדשנות שתוארו מעלה מציגים למעשה אסטרטגיות שינוי שונות – החל במרחב בטוח ליצירת רעיונות פנימיים בצוות וכלה בשינויים מערכתיים-תשתיתיים. אין פתרון ביה"ס אחד מקובל לכולם, והן מתמקמות איפשהו על הרצף של הובל שינוי  באופן אינדיווידואלי לבין תהליך קולקטיבי המאפשר חשיבה מורכבת ומתפתחת יותר בקרב קבוצות וארגונים, באמצעות הטלת ספק באמונות ובהנחות קיימות כדי ליצור מודלים מנטליים ומשמעויות חדשות (O'Sullivan et al., 2016). 

מה עובד בפועל: כמה תנאי סף

מהניסיון המצטבר של מאות מעבדות חדשנות ציבוריות בעולם, אפשר לזקק כמה תנאים שחוזרים על עצמם כמפתח להצלחה: 

• מנדט מהדרג הבכיר ותמיכה פוליטית עקבית,  ולא תלות בספונסר יחיד שעלול להתחלף (גולשטיין-גלפרין וליבנה, 2025); 
• הגדרה מוקדמת של התוצאות – האם המעבדה שואפת לשפר תהליך נקודתי או לחולל שינוי מערכתי עמוק. הגדרת התוצאות קובעת את כל השאר, מהמתודולוגיה ועד לצוות; 
• שיוך ארגוני מדויק – האם המעבדה יושבת בתוך המשרד (ומרוויחה הבנה תמטית טובה וקרבה למקבלי החלטות) או מחוצה לו (ומרוויחה עצמאות מלחצים);  
• שיתוף של אזרחים ובעלי עניין בתהליך ולא רק "התייעצות" פורמלית;
• מדידה – מחקר, הערכה ומדידה של הפרויקטים. בלי יכולת להראות תוצאות ולתרגם אותן לסיפור מובן, קשה למעבדה לשרוד את מחזור התקציב הבא.

למה זה רלוונטי לישראל, למה דווקא עכשיו?

בישראל קיימים ניצנים של חדשנות: אגפי חדשנות שהוקמו במשרדים, פרויקט "הזירה" שהוא שיתוף פעולה ייחודי של משרד הפנים עם CIVIX מבית קרן בלומברג, שמפעילים צוותי חדשנות ברשויות מקומיות שונות; צוות ממשלתי שהמליץ על הקמה של מרכז חדשנות ועוד. אבל אלה עדיין איים נפרדים, לא תשתית סדורה. השנים האחרונות, ובמיוחד התקופה שאחרי 7 באוקטובר, חשפו ביתר שאת עד כמה השירות הציבורי בישראל זקוק ליכולת להגיב ולהתאים את עצמו במהירות למציאות משתנה, בין אם מדובר בשיקום חבל תקומה והצפון, ובין אם מדובר באתגרים מוכרים יותר שעדיין כאן: קיטוב חברתי, ירידה באמון הציבור, פערים כלכליים ועוד.

מעבדת חדשנות לאומית, או מספר מעבדות ממוקדות תחום, יכולות להיות אחד הכלים המעשיים ביותר לקידום מו"פ חברתי יישומי שיאפשר התמודדות עם האתגרים האלה. השאלה איננה אם הממשלה יכולה להרשות לעצמה לחדש. השאלה היא אם היא יכולה להרשות לעצמה שלא.

מקורות: 

גולשטיין-גלפרין, ר' (2024). מעבדות חדשנות במגזר הציבורי. המכון הישראלי לדמוקרטיה. 

גולשטיין-גלפרין, ר', ליבנה, ש' (2025). אסטרטגיית ניהול חדשנות ציבורית – סמכויות, מבנה ותפעול. המכון הישראלי לדמוקרטיה

Cole, L., & Hagen, P. (2023). Scaling deep through transformative learning in public sector innovation labs–experiences from Vancouver and Auckland. Public Management Review, 1-28.‏

Gofen, A., & Golan, E. (2020). Laboratories of design: A catalog of policy innovation labs in Europe. Available at SSRN 3684515.‏

Gryszkiewicz, L., Lykourentzou, I., & Toivonen, T. (2016). Innovation labs: leveraging openness for radical innovation?. Available at SSRN 2556692.‏

O'Sullivan, E., Morrell, A., & O'Connor, M. (Eds.). (2016). Expanding the boundaries of transformative learning: Essays on theory and praxis. Springer.‏

Tõnurist, P., Kattel, R., & Lember, V. (2017). Innovation labs in the public sector: what they are and what they do?. Public Management Review, 19(10), 1455-1479.‏