מאת: דניאל רביב
תהליכי מדידה וניהול אימפקט נתפסים לעיתים קרובות כשלב האחרון בתהליך עבודה ארגוני, כאלה שמטרתם לספק מענה לשאלה מה השגנו, ויש להוציאם לפועל רק לאחר שיש לארגון מטרה ותוכניות שכבר פועלות. אולם תהליך מדידת אימפקט מהותי אינו מתחיל בבחינת הפעילות שהסתיימה, אלא הרבה קודם, בהגדרה של מה הבעיה שהארגון מבקש להתייחס אליה, מה ייחשב כתוצאה ראויה, ומיהם אלה שהפעולה אמורה לשרת. אלו שאלות ערכיות, לעיתים פוליטיות, וההכרעה בהן היא שמעצבת את כל מה שיבוא אחריהן. דאלר־לארסן (Dahler-Larsen, 2011) מיטיב לתאר זאת בטענתו שכלי מדידה אינם מתארים מציאות קיימת אלא משתתפים ביצירתה, משום שעצם הבחירה מה למדוד קובעת מה ייחשב חשוב ומשמעותי, ומה לא. גם שלב המדידה עצמו אינו נטול הכרעות, והאופן שבו נאספים הנתונים ממשיך לעצב את מה שניתן יהיה ללמוד מהם.
לא תמיד מתקיים קשר ברור בין השאלות הללו לבין מה שמתרחש בארגונים בשם המדידה
הרצון למדוד הוא לרוב אמיתי, ונובע משלוש מוטיבציות עיקריות, השאיפה להוכיח את הערך של הפעולה, הרצון ללמוד ממנה, והשאיפה להעצים באמצעותה את העשייה. ובכל זאת, ארגונים מעבירים סקרי שביעות רצון, אוספים משובים, מקיימים מפגשי למידה ומתעדים נתוני השתתפות, מבלי שפעולות אלה נשענות על הבנה מגובשת של מהו תהליך מדידת אימפקט ומה הוא אמור לבחון.כך נוצר מצב שבו ארגונים פעילים מאוד, מעבירים תוכניות, אוספים נתונים ומדווחים על תפוקות, אך מתקשים לקשור בין הפעילות הזו לבין השינוי שהם מבקשים לחולל, לעיתים משום שאותו שינוי לא הוגדר מלכתחילה.
ההבחנה שמציעים ארגיריס ושון בעבודתם על למידה ארגונית (Argyris and Schön, 1978) מאירה את התופעה. הם הצביעו על פער בין התאוריה המוצהרת של אנשים וארגונים, זו שהם מתארים כמדריכה את פעולתם, לבין התפיסה הממשית שמדריכה בפועל את התנהגותם היומיומית. למידה ארגונית, לטענתם, מחייבת לחשוף את הפער הזה ולבחון אותו, אחרת הארגון ממשיך לפעול לפי מה שהוא מאמין שהוא עושה, מבלי לראות את מה שמתרחש בפועל.
המדידה עצמה היא שיכולה לחשוף את הפער הזה או להסתירו. כאשר היא נטועה בהבנה של מה אמור להוביל לשינוי ולטפל בבעיה שבבסיסו, היא מאפשרת לארגון לבחון אם פעולתו אכן מקדמת את מטרתו. אך כאשר היא בוחנת תפוקות ופעילות במקום את השינוי שהארגון ביקש לחולל, היא עלולה להעמיק את הפער במקום לחשוף אותו, ליצור מראית עין של בחינה ומעקב, ולסייע לארגון להוסיף ולהאמין שהוא פועל כפי שהתכוון. במקום לשמש מראה שמאפשרת לארגון לראות את עצמו, היא הופכת למסך.
עד כה תואר מצב המוכר לארגונים רבים בשדה החברתי, שבו הפער בין מה שהארגון מבקש להשיג לבין מה שהוא מודד נשאר בתוך גבולותיו, ופוגע בעיקר ביכולתו שלו ללמוד ולהתקדם. אך לא כל הארגונים ניצבים מול אותה מציאות. עבור חלקם, הגדרת ההצלחה נתונה בידיהם, ואף אם אינם תמיד בוחרים להגדירה, הבחירה קיימת. עבור אחרים, היא אינה קיימת כלל. ארגון הפועל בקרב אוכלוסייה הנתונה ביחסי כוח לא שוויוניים, והתלוי במימון שמגיע עם הגדרות מוכנות מראש, מקבל את הגדרת ההצלחה מבחוץ, ולא מנסח אותה בעצמו. במצב כזה, גם אם הארגון מזהה את הפער, אין בכוחו לסגור אותו, משום שעצם ההגדרה אינה בידיו. העמימות אינה עוד עניין שהארגון יכול ליישב בעצמו, אלא מגבלה שנקבעה מראש בתנאי פעולתו.
מה קורה כאשר המוטבים הם אוכלוסיית מיעוט?
אצל ארגונים הפועלים בקרב קבוצות מיעוט, המצב הזה חמור אף יותר, והוא עומד במרכז גוף ידע שהתפתח לאורך עשורים. כאן הגדרת ההצלחה אינה רק נעדרת לעיתים, אלא מעוצבת מלכתחילה מנקודת מבטה של קבוצת הרוב (Madison 1992; Hood 1998). הערכה כזו אינה רק מחמיצה הקשרים תרבותיים, אלא דוחקת באופן פעיל ידע פנים קהילתי (Hopson 1999; Mertens 1999), עד שמנגנון ההערכה עצמו הופך למקום שבו נקבע איזה ידע נחשב לגיטימי ואיזה נדחה, מה שמכונה הדרה אפיסטמית (epistemic exclusion) (Chilisa 2012; Tuhiwai Smith 2012). לחסם הזה, הנעוץ בהגדרת ההצלחה, מתווסף חסם שני, הנעוץ במערכת היחסים בין הארגון לגורמים שמולם הוא פועל. תחת לחצי המימון והדיווח, הארגון נוטה בהדרגה להפנות את מבטו אל הגורם המממן יותר מאשר אל הקהילה שאותה הוא מבקש לשרת, תהליך שתואר כ"התמקצעות" שמסיטה את ייעודו המקורי (Alvarez 1999; Jad 2007; Rasyadian 2024). שני החסמים הללו, זה שבהגדרה וזה שביחסים, מזינים זה את זה, ויחד הם הופכים את הקושי הפנימי שתואר קודם למבנה שלם של תלות.
מכאן עולה שמדידת אימפקט אינה כלי ניטרלי שניתן להחיל על כל הקשר באותו אופן. היא נשענת על הכרעות, ובהקשרים של אי שוויון ההכרעות הללו אינן רק מקצועיות, אלא קשורות בשאלה מי מחזיק בכוח להגדיר מהי הצלחה ומהי בעיה. כל עוד ההכרעות הללו נשארות מובלעות, המדידה עלולה להמשיך ולשעתק את אותם פערים שביקשה לסייע לצמצם, גם כאשר היא מופעלת מתוך כוונה כנה.
הכרה זו מטילה אחריות על כל הצדדים המעורבים. עבור הארגונים, היא מזמינה לחזור אל שאלות היסוד, ולבחון אם הגדרת ההצלחה שלפיה הם פועלים היא אכן שלהם. עבור מי שמלווה ומכשיר אותם, היא מחייבת להציב את שאלת ההגדרה במרכז העבודה, ולא להתחיל מן הכלים. ועבור הגופים המממנים, היא מעלה את השאלה אם הם מותירים מרחב לארגונים ולקהילות להגדיר בעצמם מהי הצלחה, או שהם מביאים איתם הגדרה מוכנה מראש.כך תהליכי מדידה וניהול אימפקט לשמש מרחב של למידה והעצמה, שבו הגדרת ההצלחה נבנית עם הקהילה ולא עבורה.
—
ביבליוגרפיה:
Argyris, Chris, and Donald A. Schön. 1978. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.
Chilisa, Bagele. 2012. Indigenous Research Methodologies. Thousand Oaks, CA: Sage.
Dahler-Larsen, Peter. 2011. The Evaluation Society. Redwood City, CA: Stanford University Press.
Fricker, Miranda. 2007. Epistemic Injustice: Power and the Ethics of Knowing. Oxford, England: Oxford University Press.
Hood, Stafford. 1998. “Culturally Responsive Performance-Based Assessment: Conceptual and Psychometric Considerations.” Journal of Negro Education 67(3):187–96. https://doi.org/10.2307/2668188.
