מאת: ריטה גולשטיין-גלפרין
בוקר בגינת דובנוב בתל אביב. האזעקות לא מפסיקות, אבל ענר אטר, בן 83, מגיע כמו תמיד. גם חבריו לקבוצה מגיעים. יושבים על הספסלים, שותים תה, משוחחים. "ניקוי נפשי" – כך הוא מכנה את המפגשים האלה. וזה לא סתם ביטוי. רופאי משפחה בשכונה התחילו לשלוח אליו מטופלים. לא עם מרשם לכדורים, אלא עם המלצה: "לך לגינה. תפגוש את ענר ואת החבר'ה. זה יעשה לך טוב."
המיזם "בא-לגן" לא נולד מתוכנית ממשלתית או מתקציב של משרד הרווחה. הוא נולד מכאבו האישי של קשיש אחד שהבין שבדידות בזמן מלחמה היא לא רק בעיה נפשית, היא סיכון קיומי. אז הוא עשה משהו פשוט וגאוני: פתח מרחב שבו אנשים יכולים פשוט להיות ביחד. ומה שהתחיל כיוזמה קטנה הפך למענה לנפש של קהילה.
איך זה קורה? איך דווקא כשהכל מתפורר, צומחות יוזמות שהמערכת הפורמלית לא הצליחה ליצור בשנים של שגרה?
רציפות שדורשת שינוי
במשך עשרות שנים, המושג "רציפות תפקודית" היה ברור: בזמן משבר, המטרה היא לשמור על השגרה ככל האפשר, ולחזור מהר ככל האפשר למצב שהיה לפני. החירום נתפס כהפרעה זמנית. הממשלה תגבש מתווה, המוסדות ימשיכו לתפקד, האזרחים יחכו בסבלנות, והכל יחזור למקומו.
אבל מה קורה כשהחירום אינו זמני? כשהמלחמה מתמשכת? כשיש סבבים אינסופיים של מלחמות/מבצעים וכשה"שגרה" שאליה אמורים לחזור כבר לא קיימת?
חוקרי חוסן ומשברים החלו בשנים האחרונות לדבר על רצף. צוות חוקרים מאוסטרליה הציע להבחין בין ארבעה מושגים שלעיתים מתבלבלים תחת מטריית המושג "חוסן": התנגדות (לנסות להישאר ללא שינוי), התאוששות (לחזור למצב הקודם), יציבות (לשמור על תפקודים קריטיים תוך כדי ההפרעה), וחוסן אמיתי – היכולת לא רק לשרוד, אלא להסתגל ולהשתנות כדי לשמור על הזהות והפונקציונליות בטווח הארוך (Davidson et al., 2016).
המסר המרכזי הוא שכדי לשמור על רציפות, המערכת חייבת להשתנות. היכולת של מערכת לספוג הפרעות ולהתארגן מחדש תוך כדי שינוי, תוך כדי שהיא שומרת על אותה פונקציונליות, מבנה וזהות למרות שהתנאים משתנים – זהו חוסן אמיתי.
זה לא רק עניין של מערכות ציבוריות, הרעיון הזה נוגע גם לאנשים פרטיים. ילד עם צרכים מיוחדים בזמן מלחמה לא יכול לחכות לתוכנית ממשלתית שתתוקצב בעוד שנתיים. משפחה שאיבדה בן צריכה תמיכה עכשיו. אנשים על הרצף צריכים פתרון נקודתי מהבומים והאזעקות שמכניסים אותם למצוקה. במקום לחכות לפתרונות מערכתיים גדולים, חדשנות חברתית מייצרת מענים לצרכים דחופים, עכשיו.
רציפות תפקודית במובן החדש היא יכולת החברה לענות על צרכים אמיתיים גם כשהמבנים הישנים לא עובדים.
וכאן נכנסת החדשנות – לא כבונוס, אלא כתנאי הכרחי.
***
יש לפחות שלושה מנגנונים שהמשבר מפעיל, והם הופכים אותו לקרקע פורייה ליזמות חברתית.
- ראשית, חשיפת צרכים אמיתיים. בשגרה, יש שכבות רבות של "nice to have". בחירום, השכבות הללו מתקלפות, ונשארים הצרכים האמיתיים, הקיומיים. בדידות לדוגמה היא בעיה חברתית מורכבת גם בעתות שגרה, אבל בחירום כשהחרדה עולה ואין לאן לברוח מהמחשבות, זה הופך לסיכון בריאותי ממשי. חירום במידה רבה מחזיר אותנו לפירמידת הצרכים, להבין מה נדרש לנו כדי להמשיך לתפקד.
- שנית, קריסת מחסומים בירוקרטיים. לפעמים דברים שהיו תקועים שנים רבות בצנרת האישורים, משתחררים פתאום. בחירום אין זמן, המציאות מכריחה, ונוצר חלון הזדמנוית לקדם שינויים משמעותיים, רגע שבו המערכת הקשיחה של קביעת מדיניות פתאום נפתחת לרעיונות חדשים (Mintrom & Norman, 2009). המודלים המנטליים של תקופת חירום משנים את ברירת המחדל, במקום לבקש רשות אנשים בארגונים בוחרים לפעול, לקדם, לייצר מענים – ומקסימום אח"כ לבקש אישור או להסדיר בדיעבד. דוגמא בולטת לכך ראינו ביוזמות כמו מוקד ערב"ה שקם בתחילת מלחמת חרבות ברזל, מבלי לעבור שום מנגנון התקשרות או שרשרת אישורים.
- שלישית, הכרח במנגנוני שיתוף פעולה. במצבי חירום, אף גוף לא יכול לבד. זה נכון לממשלה, לרשות מקומית וזה נכון גם ליוזמות קהילתיות. נוצר הכרח לשתף פעולה בין שחקנים שבשגרה קשה יותר לייצר את השיח: קהילה מביאה מתנדבים, רשות מקומית מביאה סמכות ולגיטימציה, ארגון חברתי מביא מבנה וידע, טכנולוגיה מספקת כלים.
מנגנוני שיתוף פעולה שנולדים במהירות בתגובה למשבר מתחילים כזמניים, אבל לפעמים מגלים שיש להם ערך שחורג מהמשבר עצמו, והם הופכים קבועים. זה קורה כשהמשבר חושף פער שהיה קיים כל הזמן, אבל המבנים הרגילים לא ידעו לטפל בו (Scognamiglio et al., 2023).
מיזם "בא לגן" לא לבד, יזמות וחדשנות חברתית נמצאות בעליה. המיזם הזה מדגים את חשיפת הצורך הבסיסי, מרחב של חיבור אנושי, וזה עובד בדיוק כי זה לא מנסה להיות מקצועי או מוסדי. זה פשוט קהילה. עמותת חיבורים 20-80 שפועלת בשדה דומה, מדגימה את הכרח שיתוף הפעולה. הצורך: קשישים שזקוקים לעזרה נקודתית בקניית לחם, תיקונים בבית, הגעה לרופא, ולא יודעים למי לפנות. הפתרון הוא מוקד טלפוני אנושי שמחבר אותם למתנדב שגר בסביבה. המודל עובד כי הוא משלב מהירות (מענה באותו יום), מקומיות (מתנדב מהשכונה), ואנושיות (לא בוט, אלא אדם שמקשיב). בחירום, העומס גדל פי כמה, אבל המודל מאפשר התרחבות מהירה כי התשתית קיימת, וכל מה שצריך זה להוסיףמתנדבים.
מודלים של חדשנות חברתית מדברים על תכנון, מנגנוני מימון ותקצוב, פיילוטים, הערכת אפקטיביות ועוד. זה הגיוני: כדי לבנות פתרונות בני קיימא צריך זמן, משאבים ותשתיות. אבל המציאות הישראלית של השנתיים וחצי האחרונות מלמדת משהו אחר: לפעמים החדשנות המשמעותית ביותר נולדת לא למרות החירום, אלא בגללו.
זה מציב בפנינו שאלה קריטית: האם נדע לשמר את מה שנולד במשבר?
האם המיזמים יישארו גם כשהאזעקות יחדלו? או שנחזור ל"שגרה", ונגלה שהפערים שנחשפו בחירום נשאריםאיתנו? אילו תשתיות ארגוניות, חברתיות וציבוריות נדרשות כדי למנף את הפתרונות שצמחו מהשטח כדי לשנות משהו גם במציאות שבשגרה?
בסופו של דבר, חשוב לזכור שהחוסן שלנו לא נמדד רק ביכולת לשרוד את המשבר. הוא נמדד ביכולת להמציא את עצמנו מחדש תוך כדי תנועה, לייצר פתרונות חדשניים ולזכור את הלקחים גם כשהשקט חוזר.
מקורות:
Davidson, J. L., Jacobson, C., Lyth, A., Dedekorkut-Howes, A., Baldwin, C. L., Ellison, J. C., … & Smith, T. F. (2016). Interrogating resilience: toward a typology to improve its operationalization. Ecology and society, 21(2).
Mintrom, M., & Norman, P. (2009). Policy entrepreneurship and policy change. Policy studies journal, 37(4), 649-667.
Scognamiglio, F., Sancino, A., Caló, F., Jacklin‐Jarvis, C., & Rees, J. (2023). The public sector and co‐creation in turbulent times: A systematic literature review on robust governance in the COVID‐19 emergency. Public administration, 101(1), 53-70.
